terça-feira, outubro 16, 2007

Literacia ou proficiência? - parte 4 - CONTRIBUTO ESPECIAL

O texto que se segue (azul escuro) é da autoria de Alexandre de Sousa do Blog Co-Labor, e resulta num precioso farol de milha, para quem se interesse por construções curriculares planeadas - com base em perfis profissionais necessários e no desenvolvimento de competências a disponibilizar aos formandos - tão úteis no projecto de todas as formações tecnológicas.
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Para uma realização (técnica) da gestão de competências

Para que se possa fazer uma gestão de competências por via da educação/formação interessa ter noções do conhecimento e representação (mais ou menos formalizada) desse mundo cada vez mais real. Com recurso ao proverbial senso comum parece aceitável que as competências sejam objecto de trabalho de desenvolvimento e que este, seja constituído por um conjunto de actividades complexas, que percorrem linhas várias que se cruzam e entrecruzam à volta de aquisições, transferências
, aprendizagens de aptidões, habilidades e conhecimentos.

O que são competências?

Competências são descrições gerais do comportamento ou acções necessárias para realizar com êxito dentro de um determinado contexto [trabalhar] (tarefas, grupo de trabalho, função, etc.).

Embora o debate sobre competências não seja nada de novo, o que é novo é a sua aplicação em toda a função ‘recursos humanos’, de modo a dinamizar quer o emprego, quer o desempenho empresarial e perceber os resultados que sejam relevantes para a organização de estratégias empresariais e para a concepção de uma visão «em termos» por parte das instituições que têm a seu cargo, também, lidar com a empregabilidade.

Os actuais e futuros «Empregados» aprendem, desenvolvem e aperfeiçoam muitas das suas competências ao longo das suas carreiras; pelo que começa a fazer sentido pensar nos serviços que possam estar estão disponíveis para ajudar o «Empregável» a avaliar as competências relacionadas com um desempenho efectivo no seu emprego.

Porque usamos as competências?

Quando aplicado correctamente, a implementação de um programa de competências dentro de qualquer tipo de organização gera os meios necessários para:

■ Transferir a visão e os objectivos da organização para o comportamento esperado do «empregado»;

■ Implementar um tipo de recrutamento (selecção e métodos de avaliação), o mais eficaz e juridicamente defensável;

■ Reduzir custos e taxas de absentismo/rotatividade;

■ Identificar áreas de desenvolvimento para o «empregado» que estejam directamente relacionadas com resultados pretendidos e objectivos organizacionais;

■ Preparar o «Target» educação/formação em Euros, nas áreas que previsivelmente trarão mais retorno sobre o investimento;

■ Definir critérios mais eficazes (e válidos) para desenvolver e avaliar o desempenho;

■ Identificar o fosso entre actuais e futuros requisitos (aptidões, habilidades, conhecimentos,…);

■ E se houver projectos para reduzir é necessário: assegurar a manutenção das competências essenciais para a sustentabilidade da organização.

Porque precisamos de competências se já temos descrições dos «empregos»?

Em contraste com uma descrição do posto de trabalho, enunciando normalmente as tarefas ou funções e responsabilidades para um determinado papel, um conjunto de competências (ou 'perfil' da competência) enumera as aptidões/habilidades necessárias para realizar as tarefas ou funções.
A maior parte das vezes, as descrições do emprego não estão formuladas de uma forma que permita que o desempenho de um «empregado» possa ser efectivamente medido. As competências por outro lado, devem ser descritas em termos tais que possam ser observadas, medidas e avaliadas face a critérios que são padronizados e requerem a realização do trabalho de forma eficaz.

Perspectivas à vista

Aparentemente, é consensual a constatação de que existem cada vez mais exigências em matéria de adequação das intervenções educativas/formativas apontadas por grandes organizações que correspondem a volumes de emprego consideráveis e que aconselham vivamente o recurso a novas formas de pensar as acções que tem por objecto o desenvolvimento de competências.

Deixou de ser pura retórica afirmar que são precisas respostas concretas a necessidades específicas expressas pelos públicos-alvo o que veio a elevar o nível de responsabilização das entidades que prestam serviços de educação/formação, uma vez que lhes é pedido sem complexos, que participem na elaboração de catálogos dos modelos de competências (ontologias) e preparação/ajustamento dos perfis quer das profissões/empregos, quer dos postos de trabalho.

O conceito base que preside à exploração de metodologias de apoio ao desenvolvimento destas práticas é o da ‘Oportunidade de Aprendizagem’, uma representação abstracta de qualquer forma de actividade (repetível) capaz de contribuir para o desenvolvimento de uma competência. Associados a este conceito podem e devem ser identificados subconceitos como o da Entidade da Instrução a que pertencem a clássica presença do aluno, os objectos de aprendizagem ou os programas de aprendizagem. Esta entidade assumidamente, tem objectivos de aprendizagem bem definidos, pelo que deve ser obrigatório estabelecer um relacionamento fortíssimo entre o ‘target’ competência e a definição dos objectivos de aprendizagem.

Mas como é que sabemos que a Oportunidade de Aprendizagem é adequada para uma determinada situação? O contexto empresarial fornece algumas pistas sobre quais os aspectos da situação de trabalho que exigem competências. Na gestão de competências, os perfis exigidos são aqueles que tipicamente se reconhecem como fazendo parte das unidades organizacionais e consequentemente das tarefas que lhe são afectas.

Em algumas experiências levadas a cabo durante o programa Aveiro-Norte, foi evidenciado que é preciso fazer uma distinção entre requisitos ‘Hard’ (competências que são absolutamente necessárias) e requisitos ‘Soft’ (competências que são objectivo desejado no futuro de curto e médio prazo).

Nota técnica:

Este texto, entre outros, foi preparado a partir de questões que se levantaram no decorrer e pós-seminário de Felder & Brent, em Set. passado, na U.A.

Houve um debate em torno de uma questão – crucial – que o(s) processo(s) Bolognese vieram colocar ainda mais a nu: As propostas sobre os conteúdos das disciplinas e o planeamento dos cursos com base nessas disciplinas são concebidas e desenvolvidas com base em que critérios?

Estivemos a ler, para ajuda na estrutura das afirmações, os docs de leitura obrigatória para o seminário (Felder & Brent), mais dois trabalhos interessantes de Christine Kunzmann, os proceedings da 6th I.C. on Knowledge Management e ainda os proceedings da 8th I.C. on Enterprise Information Systems, tudo isto de 2006; não devem ser estranhadas as inovações de vocabulário até porque raramente se tem feito qualquer esforço na formalização destes tópicos.

Mas, há sempre um mas na cantiga, a génese da motivação para escrever sobre isto está num dia de trabalho passado, tempos atrás, numa ‘planta’ de uma multinacional que fabrica «memórias». Foi um fantástico dia de trabalho, integral, com o director dos RHs dessa multinacional. Estamos a falar de 600 pessoas, mínimo 9.º ano e maioria com o 12.º ano. Engenheiros muitos.

A nossa conversa inicial teve origem numa frase do nosso RH: «só queria que o pessoal soubesse ler e escrever». Nesse dia, aprendi muito, em especial, o que significa ler e escrever ao nível do chão da fábrica.

Alexandre Sousa

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(continua...)

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